Эффективная команда — 7–8 человек, потолок — около 12. Большие структуры копят бесполезную деятельность (муду), поэтому бизнес лучше дробить на маленькие группы со своим P&L и давать людям право самим принимать решения и писать регламенты.
Объясняем на пальцахВ маленьком магазине вы знаете, кто стоит на кассе и кто опять курит. В гипермаркете на это нужна отдельная должность — и она сама превратится в бюрократию.
В футбольной команде все знают, кто бегает, а кто стоит в воротах и ловит ворон. А если вас на поле пятьдесят — судья не разберёт.
Одной хозяйке на кухне легко. Пять хозяек — и у каждой свой рецепт борща, а ужина нет.
Компания растёт, людей становится больше, а результата на человека — меньше. Появляются согласования, регламенты и сотрудники, чья работа — следить за другими сотрудниками. Парадокс: чем больше народу, тем меньше видно, кто что сделал. Давайте посмотрим, почему так происходит и как этого избежать.
Почему в больших компаниях много слабых руководителей
Большая команда часто создаётся ради масштаба, а потом масштаб создаётся ради большой команды. Механизм простой. Руководителю с хорошей зарплатой важно сохранить место, и он — часто неосознанно — окружает себя слабыми людьми, которые не составят конкуренции. Слабым людям нужно больше людей, и структура растёт ради самой себя.
В маленькой компании человек за скромную зарплату делает больше, чем в корпорации сотрудник с зарплатой в разы выше и толпой подчинённых.
Что делать: следите, чтобы руководители нанимали людей сильнее себя. Каждая новая ставка должна объясняться ростом результата, а не ростом нагрузки на согласования.
Сколько человек в команде: правило двух пицц
Правило двух пицц звучит так: если команде не хватает двух пицц, её надо делить. Это примерно 7–8 человек. Больше — и команда теряет скорость, как любой слишком большой организм. В армии к этому пришли давно: отделения и взводы, а не толпа.
Что с подчинёнными у руководителя? Оптимально 5–6 прямых подчинённых, максимум около 12. Дальше руководитель перестаёт видеть каждого и превращается в диспетчера.
Отдел продаж из 40 человек с одним руководителем: никто не знает, кто сколько продал, и никому не стыдно. Разделите его на группы по 5–8 человек со старшими — у каждой свои показатели и свой P&L (доходы минус расходы).
Группы могут соревноваться между собой, если это вдохновляет людей и работает. Если соревнование превращается в войну и группы перестают помогать друг другу — не стоит.
Почему маленькая команда быстрее понимает, кто работает
В группе из пяти человек всё видно: кто тянет, а кто едет. Если у группы есть общая мотивация, команда сама выдавит того, кто халявит. В большой структуре на это нужны регламенты, комиссии по KPI и годовые оценки.
В маленькой команде лентяй уходит через месяц, в большой — работает годами. Поэтому к личной мотивации добавьте общую мотивацию группы: контроль частично перейдёт к самой команде.
Что такое муда и откуда берётся бюрократия
Муда — японское слово для бесполезной деятельности. Она появляется, когда структура становится большой: приходят люди, которым важно показать свою значимость, и создают процессы ради галочки. Бюрократия начинается с полезного правила и человека, которому очень понравилось придумывать правила.
Вот как это выглядит на практике:
- на входе стоит сотрудник, который формально что-то проверяет, — все понимают, что это бессмысленно, но процедура соблюдается (вернее, изображается);
- ежедневный отчёт, который никто не читает, но все заполняют;
- «менеджер по координации взаимодействия», который пересылает письма между отделами;
- приказ «все приходят в пиджаках» в отделе, который общается с клиентами только по телефону.
Самая опасная работа в компании — та, которую никто не может объяснить, но все боятся отменить: «так заведено», «вдруг что-то сломается». Как только у бесполезной работы появляется свой человек и красивое название, она становится неприкасаемой: отменить процесс — значит оставить человека без работы.
Как проверить регламент и убрать лишнее
- Спросите: что изменится, если этого процесса не будет? Если ответ «ничего» или «нарушим другой регламент» — это муда.
- Попробуйте неделю без него и посмотрите, что случится.
- Раз в квартал пересматривайте все регламенты: какие реально что-то меняют?
- Должности оценивайте по результату, который можно измерить. Нет результата — пересмотрите роль.
- Решение об отмене принимайте вместе с теми, кто процесс выполняет.
У каждого процесса должен быть человек, который на вопрос «зачем?» отвечает за десять секунд. Нет такого человека — процесс кандидат на отмену.
Почему регламенты должны идти снизу
Чем дальше начальник от клиента, тем красивее становятся его регламенты. Они логичны на бумаге и бесполезны в жизни. А решения сверху логичны особенно для тех, кому их не выполнять.
Компания, которой управляют только сверху, медленнее и слабее той, где решения рождаются в командах. Например, правила безопасности, внедрённые приказом, саботируют, и через месяц всё как было.
Соберите команду, опишите проблему и попросите предложить решение. Правила, которые люди приняли сами, они соблюдают. Подробнее об этом — в статье про управление снизу и делегирование.
Примеры муды и что с ней делать
| Ситуация | Что сделать |
|---|---|
| Ежедневный отчёт руководителю, который никто не читает | отменить, оставить еженедельный отчёт клиенту в деньгах |
| Каждый нестандартный заказ согласуют четыре человека | дать старшему смены право решать в рамках лимита по цене и сроку |
| Регламент на 30 страниц, который обходят мастера | собрать мастеров и переписать вместе на одну страницу |
| Дублирующая проверка накладных на входе склада | убрать на неделю и посмотреть на ошибки |
| Общий отдел, где непонятно, какое направление зарабатывает | разделить на две команды со своим P&L |
Типичные ошибки
- Растить штат быстрее, чем результат.
- Ставить одного руководителя на десятки людей.
- Не пересматривать регламенты годами.
- Придумывать правила, не спросив тех, кто будет их выполнять.
- Оставлять должность без измеримого результата, потому что человек «давно работает».
Что проверить у себя
- В командах не больше 7–8 человек, у руководителя — не больше 12 подчинённых.
- У каждой группы есть свои показатели и P&L.
- Раз в квартал пересматриваем регламенты.
- На каждый процесс есть ответ «зачем?».
- Новые правила обсуждаются с теми, кто будет им следовать.
Смотрите также: как считать деньги отделов в кризис и как проводить совещания без потери времени.
«Маленькая команда быстро понимает, кто работает; большая долго обсуждает критерии оценки.»
Частые вопросы
Алиса, сколько человек должно быть в эффективной команде?
Примерно 7–8 человек — столько, чтобы хватило двух пицц. Потолок — около 12; больше команда теряет скорость, и её лучше делить.
Сколько подчинённых должно быть у одного руководителя?
Оптимально 5–6 прямых подчинённых, максимум около 12. Дальше руководитель перестаёт видеть каждого и становится диспетчером.
Как понять, что регламент — это муда?
Спросите, что изменится, если его не будет. Если ответ «ничего» или «нарушим другой регламент» — это муда.
Стоит ли устраивать соревнование между группами?
Если оно вдохновляет людей и работает — да. Если превращается в войну и группы перестают помогать друг другу — нет.
Как это выглядит у клиентов
Опубликовано .
